Die Firma der Zukunft

Das Geschäftsumfeld in den meisten Branchen ändert sich zunehmend rascher. Diese Beschleunigung wird getrieben durch den rasanten Anstieg der Leistungsfähigkeit neuer Technologien und durch den damit verbundenen, erhöhten Wettbewerbsdruck. Diese Entwicklung stellt die Unternehmer vor wichtige und fundamentale Fragen:  „Worauf müssen wir uns als Unternehmer vorbereiten, wenn wir unsere Unternehmen in eine gute Zukunft führen wollen? Welche Kräfte werden auf uns und auf unsere Firmen einwirken?

Geschwindigkeit als Treiber

Die Wirtschaft wird zunehmend digitaler und Service-orientierter. Als direkte Konsequenz hieraus gewinnt die Reaktionsfähigkeit unserer Strukturen enorm an Bedeutung. Geschwindigkeit wird zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Professor Marshall McLuhan (University of Toronto) hat dies schon sehr früh erkannt und glasklar formuliert: „The velocity of information is always increasing. Fall off the information velocity curve, and you die. Doesn‘t matter who you are or what your business is. Information velocity governs all.“ Prägnanter kann man die überragende Bedeutung der Geschwindigkeit für den zukünftigen Geschäftserfolg wohl nicht formulieren.

Wer gewinnt am Ende?

Eine weitere, bedeutsame Entwicklung hat Bain untersucht und die Ergebnisse decken sich voll und ganz mit den Ergebnissen unserer eigenen Untersuchungen im Rahmen unserer Arbeiten zu dem Thema „Winning Business Models“.  In den untersuchten Branchen gibt es jeweils ein bis zwei hochperformante Firmen die dann im Schnitt 80% des Profits auf sich vereinigen. Dieser Trend „The winner takes it all“ wird auch in Zukunft deutlich an Einfluss gewinnen.

Erfolgsfaktoren

Untersuchungen von Bain in internationalen Firmen in zahlreichen Branchen deuten darüber hinaus auf fünf Themen hin, die für die Führung von Unternehmen in der Zukunft stark an Bedeutung gewinnen werden.

Thema 1: Größe und Kundennähe

Bisher galt: „Du kannst entweder groß sein oder ein Spezialist mit guter Kundennähe … aber nicht Beides“. Dieses Dogma beginnt sich nun aufzulösen. Beispiele für diese Auflösung sind etwa: Apple (iPhone), Netflix und Verizon.

Thema 2: Mission Critical Roles 

Mission Critical Roles sind Aktivitäten, die ausschlaggebend sind für den Geschäftserfolg). Spitzenunternehmen setzen ihre besten Mitarbeiter exakt auf die Mission Critical Roles in ihrem Unternehmen an. Dort werden dann auch herausragende Leistungen erbracht. In zehn Jahren werden die meisten Aktivitäten ausgelagert sein oder automatisiert sein. Was dann noch im Unternehmen verbleibt, sind exakt diese „Mission Critical Roles“. Dann verschärft sich das Wettrennen um die beste Ausstattung dieser Rollen mit den hervorragenden Kräften deutlich.

Thema 3: Einsatzfaktoren

Hier geht es um die Frage welche Aktivitäten im Unternehmen gehalten werden und welche Aktivitäten an Externe ausgelagert werden. Durch die Auslagerung gelingt es den Unternehmen über zugekaufte Leistungen zu verfügen, ohne die eigenen Ressourcen ständig erweitern zu müssen. Erfolgreiche Beispiele für diesen Ansatz sind: Apple, Google und Facebook, die als Technologie-basierte Plattform-Firmen überragende Werte erzielen, trotz relativ kleiner Assets und Mitarbeiterzahlen. In zehn Jahren werden sich die Plattform-Ansätze weiter verbreitet haben und sie werden die „Winner takes all“- Dynamik weiter verstärken. „Everything as a Service“ wird auf Abruf verfügbar sein, angeboten von horizontalen (branchenübergreifenden) und von vertikalen (Industrie-spezifischen) Dienstleistern.´

Thema 4: Einfluss des Kapitals auf die Unternehmen

Hier geht es um den  Einfluss der Investoren auf die Unternehmensführung. Gegenwärtig sieht man dass der Einfluss der aktiven Investoren kollaborativer wird, weiter verfolgen die Private Equity Firmen ein neues Modell indem sie ihren Investment-Horizont zeitlich ausdehnen und es wird auch deutlich, dass die Start-Ups  mehr Zeit haben bevor sie an die Börse gehen. In zehn Jahren werden sich die Grenzen zwischen öffentlichen und privaten Eignern zusehends verwischen. Ebenso werden die Grenzen zwischen Debt und Equity unschärfer. Investoren werden ganz gezielt in ausgewählte Projekte investieren anstatt in ganze Unternehmen („Laser beaming“). Dadurch werden neue Finanz-Mittler entstehen, die den Investoren helfen die besten Projekte zu identifizieren und den Zugang zu diesen Projekten zu öffnen.

Thema 5: Operatives Geschäft und neue, innovative Geschäfte

Firmen müssen ihr laufendes Geschäft ständig innovieren (Engine One). Professor Clayton Christensen nennt dies „Sustaining Innovations“. In Zukunft müssen Unternehmen darüber hinaus stets neue Geschäfte evaluieren und aufbauen. Firmen der Zukunft müssen ständig auf der Suche nach neuen Geschäftsmöglichkeiten sein (Engine Two). Sie müssen deshalb auch viel intensiver an ihrer Außenorientierung arbeiten, neue Möglichkeiten schon früh erkennen und bewerten,  lange bevor diese als neue Mainstream – Geschäfte breit erkennbar sind.

Die große Herausforderung für die Unternehmer besteht dann vor allem in der richtigen Zuordnung der Mittel zu Engine One und zu Engine Two. Zu den Firmen, die diese Balance gut beherrschen, zählen IBM, Netflix und Marvel. In zehn Jahren werden die Unternehmen sowohl Engine 1 und Engine 2 unter einem Dach betreiben. Die Ausstattung mit Mitarbeitern, Finanzen und die Strukturierung der Engines wird dabei getrennt erfolgen. Wichtig dabei ist, dass die ausgewählten Top-Leute durch beide Engines rotieren und dabei Erfahrungen sammeln vor allem mit den „Mission Critical Roles“ in beiden Ansätzen.

Was bedeutet das?

Die fünf dargestellten Grundkräfte, üben einen sehr großen Einfluss auf die Organisationen der Zukunft aus. Zwei Erkenntnisse sind dabei besonders wichtig:

Erstens: Die langen Phasen der Stabilität, die wir im 20ten Jahrhundert hatten, sind vorüber. Im 21ten Jahrhundert verändern sich die Kräfte und die Strukturen in den Wirtschaftsräumen viel rascher als jemals zuvor.

Zweitens: Organisationen, die sich im 20ten Jahrhundert noch voll bewährt haben, scheitern zusehends in der Dynamik des 21ten Jahrhundert.

Organisation im 21.Jahrhundert

Frage: wie muss die erfolgreiche Organisation des 21ten Jahrhunderts aussehen und über welche Eigenschaften müssen die Führungskräfte dann verfügen?

Erfolgreiche Unternehmen des 21ten Jahrhunderts werden vor allem viel agiler operieren als ihre Vorgänger des 20ten Jahrhunderts. Im 21ten Jahrhundert werden andere Firmenstrukturen dominieren: die Unternehmen werden wesentlich unbürokratischer arbeiten, sie werden weniger Mitarbeiter haben und entsprechend weniger Führungsebenen. Die Leitung führt und auf den nachgeordneten Ebenen findet das Management statt. Interne Schnittstellen und Abhängigkeiten werden auf ein Minimum reduziert und der Fokus liegt ganz klar auf der möglichst perfekten Befriedigung der Kundeninteressen.

Auch bei den Steuerungsmechanismen und den Steuerungssystemen unterscheiden sich die Unternehmen des 20ten und des 21ten Jahrhunderts deutlich. Die Information über die Leistung der eigenen Firma stellt kein „Herrschaftswissen“ mehr dar, sie wird vielmehr im Unternehmen breit verteilt. Die Unternehmen entwickeln ihre Mitarbeiter gezielt weiter durch ausgewählte Management Schulungen sowie durch weitere geeignete Trainingseinheiten.

Die Kultur der Unternehmen des 21ten Jahrhunderts wird geprägt sein durch Offenheit, durch eine erhöhte Risikotoleranz und durch rasche Entscheidungen. Die Kultur wird nach außen hin orientiert sein und sie wird den Mitarbeitern eine  größere Verantwortung zumessen.

Accelerate! The Evolution of the 21st Century Organization


Video: John Kotter – Accelerate! The Evolution of the 21st Century Organization.

Führung als Erfolgsfaktor!

Ein weiterer sehr wichtiger Erfolgsfaktor für die Organisation der Zukunft ist die Führungsfähigkeit. Je tiefer diese Führungsfähigkeit ein Unternehmen durchdringt, desto besser wird dieses Unternehmen auch im Wettbewerb abschneiden. Für die Mitarbeiter bedeutet dies, dass sie wesentlich mehr über Führung und Management wissen müssen als ihre Vorgänger im 20ten Jahrhundert. Professor Kotter (Harvard Business School) hat ein hochinteressantes Langzeit-Experiment durchgeführt: er verfolgte die Laufbahnen von 115 Absolventen der Harvard Business School über 20 Jahre. Dabei untersuchte er die jeweiligen Erfolgsfaktoren für deren Karriereverlauf. Was er fand ist klar und einfach: Die erfolgreichen Manager zeichneten sich aus durch ihr lebenslanges Lernen und durch ihre Wettbewerbseinstellung.

Diese beiden Faktoren stellen ein wichtiges Kriterium für die Rekrutierung im 21ten Jahrhundert dar. 

Professor Kotter ging auch der Frage nach, weshalb viele Mitarbeiter immer noch den Strukturen und Einstellungen des 20ten Jahrhunderts nachhängen. Oft liegt es an der Selbstgefälligkeit der Menschen, manchmal haben die Menschen auch keine Vorstellung und keine Vision von den Herausforderungen des 21ten Jahrhunderts entwickelt. Oft haben sie auch schlichtweg Angst vor dem Unbekannten. Sie beschäftigen sich weder mit ihrer Weiterentwicklung noch mit ihrem Wachstum. Sie bleiben der Vergangenheit verhaftet. Genau dieses verhaftet sein in der Vergangenheit wird zu großen Problemen führen in der komplexen und dynamischen Welt des 21ten Jahrhunderts.

Fazit

Es gehört zu den herausragendsten Aufgaben als Unternehmer, unseren Mitarbeitern zu helfen ihre Ängste zu überwinden und ihnen Mut zu machen für die Herausforderungen der Zukunft.

Zum Autor

Andreas Richstätter ist Geschäftsführer der ADLON Intelligent Solutions GmbH.